COMUNICACIÓN DEFENSIVA Y DE APOYO

OBJETIVO

I. Examinar las dinámicas de comunicación defensiva y de apoyo en las relaciones supervisor/subordinado.

2. Desarrollar aptitudes para escuchar y entender un punto diferente al nuestro.
3. Explorar el concepto de sinergia en la comunicación de parejas.
4. Examinar las expectativas que crea la comunicación defensiva en las relaciones diarias.

TIEMPO:

Duración: 90 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

30 Participantes.

Divididos en parejas hombre y mujer.

LUGAR:

Amplio Espacio

Un cuarto lo suficientemente grande, como para permitir que las parejas interactúen sin perturbarse unas a otras.

MATERIAL:

Fácil Adquisición

I. Una copia de la Hoja de Descripción de Caracterizaciones y Antecedentes de Comunicación Defensiva y de Apoyo, para cada participante.

2. Dos copias de la Guía de la Discusión sobre la Comunicación Defensiva y de Apoyo para cada participante.
3. Un Lápiz para cada participante

DESARROLLO

CON FORMATO

I. El Facilitador introduce la experiencia mediante la representación de una plática sobre la comunicación defensiva y de apoyo, que abarque los siguientes puntos:

1. La comunicación se convierte en defensiva cuando el que la envía tiene como objetivo convencer al receptor de que esté de acuerdo con sus opiniones, ideas, hechos e información.

2. La comunicación defensiva está caracterizada por ser evaluativa, de control, estratégica, de superioridad y de certeza.

3. La comunicación es de apoyo cuando el objetivo es escuchar activamente y entender las opiniones, pensamientos o sentimientos de los demás.

4. La comunicación de apoyo se caracteriza por la empatía y la espontaneidad; promueve la solución de un problema y la sinergia.

II. El Facilitador divide a los participantes por parejas y anuncia que harán cuatro rondas de la caracterización de los papeles para que todos lo participantes tengan la oportunidad de experimentar las dos formas de comunicación y de entender como surgen las dinámicas de cada forma de comunicación y de entender cómo surgen las dinámicas de cada forma. Explica que durante las rondas 1 y 2, un miembro de la pareja desempeñará el papel de supervisor y el otro de un subordinado y que sus papeles serán invertidos durante las rondas 3 y 4. Las parejas reciben instrucciones para que determinen quién desempeñará el papel de supervisor y quién el de subordinado en las primeras rondas.

III. Se distribuye a cada participante una Hoja de Descripción de la Caracterización y Antecedentes de Comunicación Defensiva y de Apoyo (los casos 1, 2 ó 3 pueden ser utilizados). El Facilitador señala que se describen instrucciones específicas para cada ronda en la Hoja de Descripción de Papel. Los actores tienen tiempo para estudiar sus papeles.

IV. Se inicia la primera ronda. El Facilitador da de cinco a siete minutos para la interacción.

V. El Facilitador detiene la escenificación al terminar el tiempo y distribuye una copia de la Guía y un lápiz a cada participante. Cada participante llena la forma anotando un "1" en los espacios proporcionados para indicar sus sentimientos en la ronda 1 (tres minutos). Luego hay una discusión entre las parejas (cinco minutos).

VI. Se inicia la ronda 2. Cuando se concluye la ronda 2, los participantes anotan nuevamente la parte de su guía que les corresponde. Luego ellos discuten la ronda 2 con su pareja. Se les indica que deben enfocarse sobre las diferencias entre las rondas 1 y 2.

VII. Para las rondas 3 y 4, las parejas tienen papeles inversos. El Facilitador distribuye diferentes versiones de la Hoja de Descripción de Papeles, y se repiten los pasos IV, V y VI con las nuevas situaciones. Terminada la ronda 3, se distribuye otra copia de Guía. Se llena (tres minutos) y se discute (cinco minutos) como se hizo con anterioridad.

VIII. Al terminar la ronda 4, los participantes llenan nuevamente sus Guías y brevemente discuten las diferencias entre las rondas 3 y 4. Luego reciben instrucciones de que deben pensar acerca de las diferencias entre sus dos caracterizaciones en situaciones diferentes.

IX. El Facilitador reúne a todo el grupo y guía una discusión de los diferentes modos de comunicación. Puede utilizar las siguientes preguntas:

¿Cuáles fueron las diferencias entre los modos defensivos y de apoyo en la comunicación? (En este punto pueden ser revisadas las preguntas de la Guía de Discusión).

2. ¿Cuáles fueron las diferencias entre ENVIAR y RECIBIR los dos tipos de comunicación?

3. ¿Cómo afecta el poder de la relación supervisor/subordinado en el proceso de la comunicación?

4. ¿Fueron los resultados de la ronda 1 y 2 diferentes? ¿Hasta qué grado fueron los resultados de la ronda 2 sinergéticos?, (El Facilitador explica el concepto de sinergia).

5. ¿Cuáles fueron las implicaciones de los dos modelos de la comunicación en situaciones de la vida real?.

X. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO

GUÍA DE LA DISCUSIÓN SOBRE LA

COMUNICACIÓN DEFENSIVA Y DE APOYO

CASO 1: LA EJECUCIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

ANTECEDENTES:

Este caso se enfoca en el desarrollo de un sistema en el que se evalúe el desempeño de los empleados. Luis Alvarez, Director de Personal, ha solicitado una reunión esta tarde con Roberto Sánchez, Director de Servicios Administrativos para discutir la propuesta de Roberto, acerca de dicho sistema. La reunión se celebrará a las dos de la tarde.

DESCRIPCIÓN DEL PAPEL: HOJA 1 (Director)

Roberto Sánchez, tú eres el Director de Servicios Administrativos de una organización que ha triplicado su tamaño desde su creación hace dos años. Este rápido crecimiento ha obligado a crear un sistema de evaluación que fomentará el desarrollo de los empleados hacia posiciones empresariales y proveerá de datos para mantener un inventario del talento de los empleados para fines de transferencia y promoción.

A principios de la semana pasada, usted escribió un memorándum al Director de Personal, Luis Alvarez, quién es su subordinado, describiéndole la necesidad de dicho sistema y esbozando su idea del diseño. Tan pronto como se concrete la idea, usted espera que Luis Alvarez implante y lleve a cabo el sistema.

Bajo sus planes, los supervisores usarán una forma estándar para evaluar a los empleados cada doce meses. La evaluación sería discutida con el empleado y firmada, tanto por el supervisor como por el empleado. Copias de la evaluación serán enviadas al departamento de Personal, al supervisor que ha evaluado y al empleado interesado.

El sistema que propone está basado en la suposición de que sea importante para los supervisores dejar que sus empleados conozcan las áreas en las que necesitan desarrollarse. En cuanto al propósito de mantener registro, usted cree que también es importante que se use una forma especial. Dos días después, Luis Alvarez solicitó una reunión para discutir su propuesta y, probablemente, piensa hacer algunas preguntas sobre su diseño.

PRIMERA ETAPA:

Su objetivo es que Luis Alvarez esté de acuerdo con los principios de su diseño. Usted deberá explicar tan bien como le sea posible, los puntos razonables de su idea. Usted tiene la determinación de que su plan deberá prevalecer.

SEGUNDA ETAPA:

Su objetivo es crear un clima para explorar las diferencias entre usted y su Director de Personal. Deberá alentar a Luis para que exprese su posición y busque una solución que logre sus objetivos tan bien como los del Director de Personal.

GUÍA DE LA DISCUSIÓN SOBRE LA COMUNICACIÓN DEFENSIVA Y DE APOYO

CASO 1: LA EJECUCIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ANTECEDENTES:

Este caso se enfoca en el desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en el trabajo de los empleados. Luis Alvarez, Director de Personal, ha pedido una reunión para esta tarde con Roberto Sánchez, Director e Servicios Administrativos, para discutir la propuesta de Roberto sobre dicho sistema. La junta se celebrará a las dos de la tarde.

DESCRIPCIÓN DEL PAPEL: HOJA 2 (Subordinado)

Luis Alvarez: Usted es el Director de Personal de una organización que ha triplicado su actividad desde su creación, hace dos años. La semana pasada recibió un memorándum de su jefe, Roberto Sánchez, Director de Servicios Administrativos, haciendo notar que el desarrollo de la empresa ha creado la necesidad de generar un sistema de evaluación del desempeño de los empleados. El propósito de dicho sistema es fomentar el desarrollo de los empleados a posiciones empresariales, proporcionando datos para mantener un inventario de las habilidades y potenciales de los empleados y así contar con información para las promociones y transferencias.

Bajo las condiciones del plan esbozado en el memorándum. Los supervisores aplicarían un cuestionario para evaluar a los empleados cada doce meses. La evaluación sería discutida con el empleado y firmada tanto por el supervisor como por el empleado. Una copia de esa evaluación sería enviada al departamento de Personal, al supervisor que evaluó y al empleado evaluado.

Usted cree que este enfoque es en detrimento al desarrollo del empleado. Pone al supervisor en el papel de juez tiende a provocar una reacción defensiva en el empleado. Usted está a favor de un enfoque que resuelva problemas y en el que el supervisor inicie una entrevista con el empleado teniendo en cuenta sus propias ideas para superar su trabajo. Bajo este sistema, el supervisor estimula a los empleados a que realicen un autodiagnóstico de sus necesidades de Capacitación. La entrevista no se iniciaría con una evaluación escrita. Los problemas que no fueran tocados por el subordinado, podrían ser traídos a colación después de que el empleado haya tenido una oportunidad para manifestar sus preocupaciones. Dichos problemas podrían ser introducidos pidiéndoles al subordinado ayuda.

Usted siente que este método de evaluación es superior al tradicional sugerido por Sánchez, ya que desarrolla un clima de mutuo interés y casi siempre da lugar a nuevas ideas y a un mejor desempeño. El empleado es motivado a pensar constructivamente en lugar de defensivamente.

Dos días después, usted solicita una reunión con Roberto Sánchez para discutir sus ideas. Usted espera lograr algunas modificaciones en el diseño que presentó su jefe inmediato.

AMBAS ETAPAS:

Usted va a entrevistarse con Roberto Sánchez, explicándole su enfoque y sus ideas.

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CASO 2: COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE ORGANIZACIÓN

ANTECEDENTES:

Gerardo Torres es un estudiante de la clase de Comportamiento Administrativo y de Organización del Profesor Ramos. La clase es un seminario introductorio en el ámbito de postgraduados que se lleva a cabo, los miércoles de 1.00 a 4.00 p.m. Cada estudiante necesita presentar exámenes semestrales y finales, así como una investigación realizada en la biblioteca sobre un tema de su elección. Cada estudiante tiene que presentar un breve resumen, de media a una página, haciendo notar la importancia de su tema y el objetivo de su investigación. Los trabajos serán devueltos con comentarios y fuentes bibliográficas recomendadas. Cuando un trabajo se considere deficiente, el Profesor Ramos solicitará una entrevista con el estudiante.

DESCRIPCIÓN DEL PAPEL: HOJA 1 (Supervisor)

Profesor Ramos: Usted es un profesor asociado de una importante universidad. Durante seis años ha estado impartiendo clases y ha publicado algunos artículos, reportando su investigación. Usted da clases en un seminario de Comportamiento Administrativo y de Organización que se lleva a cabo una vez por año, la mayor parte de los estudiantes que asisten a sus clases son estudiantes de tiempo completo que desean obtener una Maestría en Administración.

Considerando que es un seminario introductorio, usted cree que es importante para los estudiantes, que se familiaricen con la literatura de Conducta Organizacional. Los estudiantes deberán desarrollar sus capacidades para examinar críticamente y comparar las teorías más importantes así como las ideas más destacadas en el campo y ser capaces de presentar su análisis de una forma lógica y coherente. Para lograr este fin, se requiere que los estudiantes realicen un trabajo importante de investigación en biblioteca. Gerardo Torres, un estudiante del seminario que trabaja tiempo completo para una importante organización en el área, escribió una proposición para un trabajo sobre cambios organizacionales. Este sería un caso de estudio, debido a que la reorganización que recientemente se llevó a cabo en los servicios administrativos de la división en la empresa de Gerardo. Debido a que el trabajo no está basado en investigación literaria, hasta dónde usted tiene conocimiento, es inaceptable. Usted ha solicitado a Gerardo que lo vea después de clase, para que usted le explique las deficiencias de su trabajo.

PRIMERA ETAPA:

Su objetivo es que Gerardo revise el trabajo para que solamente esté basado en investigación hecha en biblioteca. Deberá ser amable, paciente y explicar lo mejor que pueda sus razones para exigir un trabajo basado en una investigación de la literatura adecuada. Usted está determinado a que su forma de pensar sea la que prevalezca.

SEGUNDA ETAPA:

Su objetivo es crear un clima en el cual pueda explorar las diferencias entre sus ideas y las de Gerardo. Alentará a Gerardo a expresar su posición y buscar una solución que logre ambos objetivos.

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CASO 2: COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE ORGANIZACIÓN.

ANTECEDENTES:

Gerardo Torres es un estudiante de la clase de Comportamiento Administrativo y de Organización del Profesor Ramos. La clase es un seminario introductorio en el ámbito de postgraduados que se lleva a cabo los miércoles de 1.00 a 4.00 p.m. Cada estudiante necesita presentar exámenes semestrales y finales, así como una investigación realizada en la biblioteca sobre un tema de su elección. Cada estudiante tiene que presentar un breve resumen (de media a una página) haciendo notar la importancia de su tema y el objetivo de la investigación. Los trabajos son devueltos con comentarios y fuentes bibliográficas sugeridas por el Profesor. Cuando un trabajo se considera deficiente, el Profesor Ramos pide una entrevista con el estudiante.

DESCRIPCIÓN DEL PAPEL: HOJA 2 (Subordinado)

Gerardo Torres: Usted es un Administrador de nivel medio en el departamento de Procesamiento de Datos de su organización. Tiene título de licenciatura en Matemáticas. El programa de tiempo flexible de su empresa le permite asistir a la escuela dos tardes por semana con el fin de obtener la maestría y mejorar sus oportunidades para obtener una promoción

En su trabajo de investigación, escribió un estudio sobre cambios en la organización. Dicho trabajo estará basado en un análisis de la organización que recientemente se llevó a cabo en la División de Servicios Administrativos de su organización. A partir del análisis, usted intenta extraer una serie de principios que tienen que ver con cambios de organización. Usted siente que tal enfoque será más benéfico que un trabajo basado en la revisión de estudios de investigación.

El profesor Ramos ha pedido una reunión con usted después de clases. Usted cree que el profesor desea hacer algunas sugerencias acerca de su proyecto.

AMBAS ETAPAS: Usted va a entrevistarse con el Profesor Ramos para explicar sus razones para hacer el estudio de un caso práctico en lugar de un trabajo basado en investigación literaria.

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CASO 3: AUDITORÍA INTERNA.

ANTECEDENTES:

El lugar es una División de Auditoría Interna de una importante compañía de seguros gubernamentales. El Administrador de la División es Manuel Bravo. Esta área incluye cinco departamentos encargadas de la revisión del trabajo de los responsables de atender las quejas. Bravo ha solicitado a Pedro Fuentes, uno de los supervisores de departamento, que se reúnan para discutir un problema específico.

DESCRIPCIÓN DEL PAPEL: HOJA 1 (Supervisor)

Manuel Bravo: Usted ha trabajado en esta organización durante doce años, siete de ellos en nivel administrativo. Ha sido el Administrador del área durante tres años. Cuenta con una Licenciatura en Psicología y ha participado en varios cursos sobre Administración.

El problema que se va a tratar es que la producción total en la unidad que Pedro Fuentes supervisa es más baja que las otras unidades. La unidad de Fuentes realiza aproximadamente cincuenta auditorías en una semana, las otras unidades tienen un promedio de ochenta semanales, existiendo algunas que realizan hasta cien. La calidad del trabajo que se lleva a cabo en la unidad de Fuentes es superior a las de las demás unidades.

Usted ha evaluado concienzudamente la situación y sus implicaciones para las divisiones. Debido a las presiones de su jefe en cuanto a los resultados, y a las quejas provenientes de otras unidades en el sentido de que Fuentes y su unidad están dando una mala reputación a la división, usted cree que debe insistir en un resultado mayor. Ha decido imponer una cuota de setenta y cinco auditorías por semana, aún cuando pudiera haber una disminución temporal en la calidad del trabajo producido. Esto parece ser bastante fácil, ya que está por debajo de la producción promedio de las otras unidades.

Usted va a tener una reunión con Pedro Fuentes esta mañana a las 10.00 a.m. para explicarle su plan y sus razones.

PRIMERA ETAPA:

Su objetivo es imponer a Fuentes una cuota de setenta y cinco investigaciones por semana. Usted deberá mostrarse amable, paciente y explicarle lo mejor que pueda las razones que lo llevaron a tomar esa decisión. Está determinado a que su opinión prevalezca.

SEGUNDA ETAPA:

Su objetivo es crear un clima para explorar el problema de bajos resultados; Fuentes debe ser alentado para expresar su posición. Usted deberá discutir su idea de un sistema de cuotas, pero muéstrese abierto a otras formas de resolver el problema.

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CASO 3: AUDITORÍA INTERNA.

ANTECEDENTES:

El sitio es una División de Auditoría Interna de una importante compañía de seguros gubernamentales. El Administrador de la división es Manuel Bravo; dicha sección incluye cinco unidades encargadas de la revisión de los trabajos de los responsables de examinar las quejas. Bravo ha pedido a Pedro Fuentes, uno de los supervisores de la unidad, que se reúnan para discutir un problema específico.

DESCRIPCIÓN DEL PAPEL: HOJA 2 (Subordinado)

Pedro Fuentes: Usted ha trabajado en esta organización durante 16 años. Usted desempeñó responsabilidades de supervisor durante 10 años y ha tenido su actual posición de supervisor de unidad por 3 años. Tiene una Licenciatura en Contaduría y ha recibido diversos cursos de entrenamiento en Supervisión.

Usted cree que la calidad del trabajo es importante y se siente orgulloso del hecho de que el trabajo de su unidad es generalmente es el de mayor calidad que el resto de las unidades. Para lograr una alta calidad, usted insiste en que cada caso deberá ser completamente examinado, independientemente del tamaño o la importancia de la queja. Esto frecuentemente conlleva una investigación de la última interpretación de las regulaciones gubernamentales y la consulta de otras fuentes fuera de la división. Usted alienta a sus subordinados a que se ayuden entre sí y frecuentemente lleva a cabo reuniones con su equipo para discutir los casos. Manuel Bravo, su jefe inmediato, le ha pedido una reunión para mañana a las 10.00 a.m. Uno de sus subordinados le ha informado que, de acuerdo con un rumor, Bravo va a incorporar una cuota a su unidad. Aunque usted está consciente del hecho de que su unidad tiene un resultado menor que la de las demás unidades, piensa que se compensa con la alta calidad de su trabajo.

Usted está dispuesto a escuchar los argumentos de Bravo, pero se muestra completamente renuente a la idea de cuotas establecidas. Ha tenido la experiencia de que en ese sistema se lleva inevitablemente a disminuir la calidad del trabajo.

AMBAS ETAPAS:

Usted va a entrevistarse con Bravo, expresando su posición y sus razones.

GUÍA DE LA DISCUSIÓN SOBRE LA COMUNICACIÓN DEFENSIVA Y DE APOYO Use tres escalas para guiar su discusión después de cada etapa. Anote el 1 para indicar que esa evaluación corresponde a la etapa uno. Marque con el número 2 la evaluación de la segunda etapa, etc.
1. ¿Cuanta atención puso para escuchar los puntos de vista de las demás personas?
Poca atención | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Bastante atención
2. ¿Qué clase de sentimientos y clima predominó durante el desarrollo?
Competitivo | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Cooperativo
Incomprendido | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Comprendido
Controlado | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Centrado en el problema
Superior | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Igualdad
Positivo | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Manipulado
Defensivo | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Apoyador
3. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con la entrevista?
Muy insatisfecho | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Muy satisfecho
4. ¿Que tan satisfecho esta usted con lo que afloró, producto de la entrevista?
Muy insatisfecho | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Muy satisfecho